Digital Transformation & Risorse Umane: i trend italiani

Risorse-umane

Digital Transformation & Risorse Umane: i trend italiani

Da circa sei mesi stiamo conducendo diversi progetti di ricerca per esplorare i trend emergenti sul mondo della Digital Transformation, dell’evoluzione dei modelli organizzativi, di come si modifica la cultura del lavoro. Ne emerge una fotografia interessante.

Perché stiamo facendo ricerca sull’innovazione organizzativa?

Abbiamo lanciato a dicembre 2019 una ricerca “triangolare” fra  Risorse Umane, Manager d’azienda e dipendenti, per raccogliere le prime evidenze  su come stavano cambiando le esigenze delle persone al lavoro e come la Digital Transformation stesse influenzando questo scenario.

Abbiamo poi supportato nel progetto Open Innovation @ Work, una ricerca su tecnologia, innovazione e persone nel mondo del lavoro.

Abbiamo più di recente lanciato una ulteriore ricerca sui progetti di Digital Transformation nelle aziende e il ruolo delle Risorse Umane. Quest’ultima ricerca è ancora in corso, se hai voglia di contribuire con il tuo punto di vista clicca qui.

Il motivo per cui stiamo facendo così tante iniziative di ricerca è semplice:  si tratta di trend emergenti, non sempre così facili da cogliere e che quindi richiedono una capacità di leggere i cosiddetti “segnali deboli”, i sintomi iniziali.

Qual è la fotografia che sta emergendo? 

Dal nostro punto di vista, si mettono insieme diverse affermazioni.

L’anagrafica: i  primi “Millennials” sono alla soglia dei 40 anni  di età e mediamente questa “generazione” occupa posizioni manageriali. Si tratta di una generazione, come sappiamo, che ha iniziato a capovolgere i paradigmi delle generazioni precedenti. E che oggi “decide” nelle aziende, ossia prende una buona parte delle decisioni gestionali e operative; non  quelle strategiche, spesso ancora in mano ad un vertice (specie nelle aziende più tradizionali) di  generazione precedente, con valori radicati e poco orientati al cambiamento e alle logiche di una economia “liquida”, dove l’organizzazione  del  lavoro è molto più flessibile in termini di tempo, spazio, tipologie di contratto e collaborazione, confini  fra interno ed esterno dell’azienda, molto più centrata sulle persone e sulle relazioni che sulle gerarchie e i ruoli.

La customer experience digitale: come “consumatori” siamo coinvolti in esperienze di consumo digitali pervasive e quasi non ce ne rendiamo conto. Amazon, Netflix, l’home banking, ecc, le aziende investono moltissime risorse per rendere la nostra “esperienza” come consumatori la più efficace possibile: piacevole, coinvolgente, risolve problemi che non sappiamo di avere, legge i nostri comportamenti  e ci propone soluzioni sempre più vicine alla prevedibilità delle nostre scelte, ecc. Quando poi – come dipendenti in azienda – lavoriamo con PC obsoleti, programmi lenti e poco performanti, o anche solo poco intuitivi in termini di  interfaccia, il confronto con le  nostre esperienze da consumatori digitali diventa imbarazzante. Essere consumatori digitali ha alzato le nostre aspettative rispetto ai sistemi aziendali.

La Transformation Economy, che arriva dopo l’experience economy (l’economia dell’esperienza) vede attribuito un grande valore non solo e non tanto all’esperienza, che ormai è un dato acquisito, ma a quelle esperienze che ci “tras-formano” come persone, ci cambiano, ci formano, ci fanno crescere. La persona si legge al centro di questo valore trasformativo. E in questo senso anche le relazioni all’interno delle aziende e i percorsi stessi di sviluppo professionale, sono incentrati su logiche di valore per l’individuo, etica e valori sociali. 

COVID-19 e Lockdown: il 2020 è un anno caratterizzato da una profonda instabilità. Questo ha rotto molto schemi, ci ha messo diffusamente fuori dalla zona di comfort, ci ha costretto a reinventare tempi, spazi, strumenti, organizzazione del lavoro, equilibrio personale, sicurezze e status sociali. Questa instabilità ha generato effetti collaterali e tanti interrogativi, uno su tutti: come sarà il “new normal”? la “nuova normalità”? come è irreversibilmente cambiato il nostro mondo e il mondo del lavoro?

Che cosa ne viene fuori?

La cultura del lavoro dei Millennials e della Generazione Z che ne segue non riconosce molti dei pilastri delle culture precedenti. Questo ha generato una importante frattura nei sistemi di organizzazione del lavoro, fra le generazioni  pre-Millennials e questi ultimi.

Oggi i Millennials portano avanti le aziende, occupandone posizioni di management, pur non essendo spesso ancora  seduti nelle posizioni apicali. 

Il contesto socio economico ci ha preparato al cambiamento come costante. 

L’esigenza forte è quella di una organizzazione del lavoro più fluida (tempo, spazio), basata  su valori di agilità, continuous feedback, valorizzazione dell’individuo e  su una logica di tecnologia abilitante e  rapidamente evolutiva.

Le aziende sono entrate in logiche di Digital Transformation (chi più chi meno), in primis con un focus sul mercato e sulla produzione. Ora i temi di Innovazione e  Digitalizzazione riguardano anche l’organizzazione e i processi interni.

La grande sfida della Digital Transformation riguarda la cultura organizzativa. I due grandi errori che l’accompagnano sono:

  • interpretarla come un “progetto ICT”. La Digital Transformation non è un progetto, è un approccio. E segue logiche diverse dalle logiche Waterfall con cui il mondo ICT è abituato a lavorare, anche all’interno dei progetti.
  • la DT richiede una forma mentis digitale diffusa e questo oggi spesso manca nelle figure apicali delle organizzazioni, quelle figure che sarebbero chiamate a guidarne la strategia. Ma spesso mancano anche le competenze per guidare un approccio DT in quelle funzioni che più di altre sono chiamate a questa sfida, ossia la funzione IT e la funzione HR. Oggi Digital Mindset e Digital Culture risiedono nativamente nella Generazione Z. Questo significa che per avere successo nella DT dobbiamo dare spazio a queste risorse sia nei programmi di DT, in  fase di design delle soluzioni, sia nella “contaminazione” dei colleghi per facilitare l’adozione di nuove soluzioni digitali.

Questi due grandi rischi possono generare nelle aziende dei temporanei “fallimenti” nell’approccio alla DT. Il che rappresenta un grosso rischio, se consideriamo che in questa sfida risiedono oggi le principali sfide competitive sia nel mercato sia rispetto all’attrazione e alla retention dei talenti.

Conclusioni

Nelle aziende italiane oggi il percorso di Digital Transformation è iniziato e l’esperienza 2020 ne ha influenzato una accelerazione importante. Ci sono tuttavia ancora delle insidie da cui guardarsi, prevalentemente di natura culturale, di digital mindset e digital skills. 

Ma ci sono molte moltissime opportunità da cogliere, anche verso un’organizzazione del lavoro più efficiente, competitiva, sostenibile e in grado di creare contesti in grado di attrarre e trattenere i talenti, innovativi e anti-fragili.