“L’azienda che vorrei…” che cosa avete risposto?

“L’azienda che vorrei…” che cosa avete risposto?

Con l’aumento delle tecnologie, esplode il bisogno di “human touch” e di fiducia.

Abbiamo chiesto a voi in LinkedIn e ad un panel di dipendenti di diverse aziende e di diverse fasce di età, di descriverci “l’azienda che vorrei”. 

La fotografia che emerge parla di aziende inclusive, con un forte focus su ascolto, comunicazione, conoscenza delle persone, valorizzazione dei talenti di ciascuno, organizzazioni snelle, rapporti gerarchici che valorizzino i rapporti umani, il dialogo e il confronto, opportunità di crescita, aziende trasparenti, aperte allo scambio e innovative, in un clima sereno e collaborativo.

Abbiamo anche chiesto di raccontarci “l’HR che vorrei” e abbiamo raccolto risposte che vorrebbero nell’HR un partner chiave con cui confrontarsi rispetto al proprio percorso di sviluppo e a quello delle persone che si coordinano, un garante super partes dei diritti e dei doveri, una funzione che sia vicina alle persone, le conosca, le supporti e ne faciliti la valorizzazione. Da questa ricerca emerge tuttavia anche una “crisi di fiducia” dei dipendenti verso la funzione risorse umane e un’importante distanza (oltre il 62% degli employee dichiara di non fidarsi).

Parliamo di human touch. Parliamo di employee intimacy. Parliamo di persone che vogliono lavorare serenamente collaborando con altre persone.

Ma, come ricostruire la employee intimacy? Come ricostruire questo rapporto di fiducia? Come interpretare un ruolo HR con le leve della trasparenza?

Questi quesiti, molti anni fa, si ponevano nella relazione fra le aziende e il mercato (clienti/consumatori). La sfida di essere trasparenti, coerenti e affidabili per il mercato ha caratterizzato le strategie marketing e vendite per molto tempo, costringendo le aziende a profonde revisioni anche dei loro prodotti, processi produttivi, filiere di approvvigionamento, a pensare alla customer experience, etc.. Perché lo hanno fatto? Perché i consumatori hanno iniziato ad indirizzare le proprie scelte di acquisto e di consumo anche in relazione alla trasparenza e affidabilità dell’industria.

Ora, ci stiamo affacciando alla stessa sfida sul mercato del lavoro. La cosiddetta “guerra dei talenti” sta facendo emergere dei comportamenti di scelta – da parte delle nuove generazioni – sempre più condizionata da queste leve: la human centricity, l’employee experience, l’attenzione alle persone, la coerenza fra i grandi proclami e la realtà che poi le persone si trovano a vivere in azienda.

Open doors: la digitalizzazione ha reso facilmente accessibili informazioni che una volta erano introvabili. Le aziende possono sempre meno giocare sulla “asimmetria informativa”, specie nella competizione per i talenti.  E devono altresì costruire strategie di coerenza di lungo termine, non concentrandosi solo sulla “talent attraction”, ma su tutti gli aspetti di relazione fra persone e azienda. Si tratta di una sfida di coerenza estremamente impegnativa. 

Ma è anche la sfida che aiuterà a ricostruire la relazione di fiducia e prossimità tra le persone in azienda e chi in azienda è chiamato ad occuparsi di persone. 

I professionisti della funzione “risorse umane” (usiamo le virgolette perché diverse aziende stanno facendo già una azione di re-branding su questa funzione, chiamandola “human capital” o “people & culture”) sono stati a loro volta raggiunti dalle nostre domande e chiamati in causa. 

E nelle loro risposte abbiamo trovato una “crisi di meaning” e una crisi di valori. Si tratta di persone la cui vocazione e motivazione profonda ad occuparsi di persone nasce dal desiderio di aiutare gli employee nella loro realizzazione, sviluppo e felicità, ma che poi si trovano travolti da operatività, burocrazia, aspetti legali-amministrativi, riuscendo con fatica a ritagliare il tempo per la parte “human” del loro lavoro. Anche per queste persone quindi, cogliere la sfida, non è solo necessario per l’azienda, ma diventa vitale per il loro stesso benessere, come persone e come professionisti, allineando nuovamente la sfera dei loro valori e delle loro motivazioni più profonde con il contenuto del ruolo.

Oggi abbiamo esplorato il “why” di un percorso ambizioso, ora rimane da esplorare l’”how to”, che presuppone competenze e strumenti “mutuati” dal mondo marketing e consumer relationship e adattati alla relazione con gli employees. (To be continued).