Perché riflettere sul Modello di Business? E cosa c’entra la Business Intelligence?

Perché riflettere sul Modello di Business? E cosa c’entra la Business Intelligence?

I rapidi cambiamenti in ambito competitivo impongono sempre più costantemente a manager ed imprenditori di gestire il proprio business con agilità, per affrontare il contesto esterno, cogliere nuove opportunità e riallineare le risorse interne per la crescita.
In questo articolo intendiamo condividere alcuni spunti su quando e come per gli imprenditori è opportuno riflettere sui modelli di business per mantenere il pieno governo della propria azienda, e in che modo i sistemi di controllo di gestione possono essere utili nelle decisioni manageriali, anche attraverso strumenti di facile utilizzo.

di Andrea Raimondi

Spesso è portando l’attenzione ad un disagio “latente” che si scopre che un modello di business è cambiato e che occorre attrezzarsi per rendere l’organizzazione e la gestione coerente…

Facciamo un paio di esempi per capire meglio.
Un po’ di tempo fa incontro un imprenditore che si sfoga con me dicendomi “non capisco perché, i clienti non mi mancano, il personale è sempre lo stesso, chiudo dei bei contratti, ma l’azienda è in crisi di liquidità e sono sull’orlo del fallimento!”

La buona notizia? Non è fallito, né ha licenziato nessuno, anzi, ha poi colto l’occasione per rilanciare l’azienda con maggiore energia.

Cosa era successo? Il suo modello di business era cambiato, per rispondere alle richieste dei clienti e in coerenza con ciò che stava succedendo nello scenario competitivo, da vendita di macchine per logistica (i cd “muletti”) a noleggio degli stessi. Ma che questo cambio di formula contrattuale fosse un cambio di modello di business non era stato compreso.

Quando il modello è di compravendita, si affronta una uscita di cassa all’acquisto del bene che viene ricoperta dall’incasso della vendita. L’assistenza tecnica “in garanzia” è un costo necessario, ma che deve essere minimizzato, la manutenzione o l’estensione di assistenza tecnica sono soggetti ad altri contratti e non rappresentano il “core” dell’azienda.

Quando il modello è di noleggio, si affronta una uscita di cassa all’acquisto del bene che non viene ricoperta alla firma del contratto di noleggio. Il contratto di noleggio ha un orizzonte pluriennale, e quindi finanziariamente deve essere coperto con l’accordo con società finanziarie, i margini sono quasi interamente legati ai servizi di manutenzione preventiva, programmata, ai ricambi, insomma, la finanza e il “service” diventano le leve chiave, oltre alla capacità di gestire l’usato che ad un certo punto rientra in casa.
Nella sua “banalità” questo esempio ci fa vedere come gli elementi del modello di business cambiano, e conseguentemente cambiano la “proposizione di valore”, le attività chiave, le risorse chiave, i partner, etc.

Un altro esempio, che si vede spesso, è quello della società di distribuzione di un certo Prodotto che – ad un certo punto – decide di integrare a monte la propria filiera e diventare anche produttore, consapevole che in questo modo aumenta i propri margini.
Che cosa succede nel suo modello di business? Che aver “integrato” la produzione comporta la necessità di saturare la capacità produttiva per mantenere il costo del prodotto competitivo. E quindi la struttura commerciale (che rappresenta il DNA dell’azienda, abituata a raccogliere le richieste e i desiderata dei clienti e soddisfarli andando sul mercato di approvvigionamento per trovare la migliore soluzione) si troverà a “cambiare” il dialogo con i propri clienti, da “dimmi cosa vuoi e te lo trovo” a “dimmi cosa vuoi e ti convinco che il mio prodotto è quello giusto per te”. In questo cambio di paradigma, quella che può sicuramente essere una opportunità di avere maggiori margini attraverso la produzione interna, può diventare per la struttura commerciale una maggiore fonte di stress e cambiare la relazione di valore con i clienti.

Ogni tanto, può essere utile per le aziende soffermarsi a riflettere sul proprio modello di business. Il Business Model Canvas è uno dei tanti strumenti che può aiutare in maniera semplice e intuitiva questa riflessione, consentendo di mettere a fuoco alcuni concetti:

  •     Chi sono i miei clienti
  •     Come costruisco e mantengo la relazione con loro
  •     Attraverso quali canali li servo
  •     Qual è la mia proposizione di valore unica o distintiva (per cui scelgono me rispetto alla concorrenza)
  •     Quali sono le attività chiave che “generano” quel valore
  •     Quali sono le risorse chiave che mi servono per sostenere quelle attività
  •     Quali sono i miei partner strategici, per sostenere quelle attività
  •     Quali sono quindi le mie voci di costo e di profitto

Attraverso questa semplice mappa, a volte, si vede che all’interno della stessa azienda si intrecciano diversi modelli di business e/o viene in evidenza che l’organizzazione non è coerentemente strutturata rispetto alle attività e risorse chiave.

Un ultimo commento lo lasciamo ai sistemi di controllo di gestione.
Tali sistemi nascono con l’obiettivo di aiutare il management nella gestione aziendale, evidenziando gli indicatori chiave. Quali sono questi indicatori? Andiamo a vedere il modello di business e lo scopriremo.

Ad esempio: se il business di una azienda è “vendere il tempo delle persone” (tipicamente nei servizi “body rental”), monitorare quanto tempo delle proprie persone è allocato significa comprendere tempestivamente la marginalità che si sta generando (o non generando). Ma se il business non è semplicemente legato al “tempo” delle persone, ma alla loro produttività (pagamento a fronte del numero di operazioni svolte, o delle telefonate gestite, o dei contratti chiusi), diventa molto importante anche monitorare gli indicatori di produttività.
I sistemi di controllo di gestione vanno di pari passo con i modelli di business. Così come di tanto in tanto (diciamo una volta all’anno o ogni paio d’anni) è utile rivedere il proprio modello di business, allo stesso modo è opportuno interrogarsi sulla adeguatezza del proprio modello di controllo di gestione ed eventualmente adeguarlo.

È importante sottolineare che oggi – diversamente dal passato – la parte relativa agli strumenti di business intelligence per  leggere agevolmente i dati si è molto semplificata ed è altresì economicamente accessibile (ad esempio: nella piattaforma Google che molte aziende utilizzano, è gratuita, altre soluzioni un po’ più sofisticate come Tableau hanno un costo accessibile). Il valore – e spesso il costo iniziale – nelle aziende risiede nel dato di base su cui il sistema di controllo di gestione poggia. Il dato deve esistere, essere reso coerente con le “letture” del dato che si vogliono avere, e deve essere adeguatamente affidabile. In questo modo il sistema di controllo di gestione diventa un vero alleato del management nelle decisioni gestionali.